Tavola Rotonda
Il PMO 2.0 nella PA:
quali lezioni apprese (e passi in avanti)?

Orario

15:30

Sponsor

Abstract

La tavola rotonda tenuta sullo stesso tema al PMexpo2017 dello scorso anno ha mostrato, attraverso le esperienze dei relatori,(in primis dell’ICT), che il ruolo del PMO, nella sua ormai diffusa versione 2.0, si pone anche come garante di un effettivo positivo impatto nelle operation degli utenti e/o nella funzione di “pianificazione/controllo” svolta dal management sulle stesse.
Quest’anno molti degli stessi responsabili (tutte donne, e questo la dice lunga sulle abilità richieste per svolgere con successo tale ruolo) racconteranno i progressi, difficoltà, risultati e “lesson learned”, che sono state utili per il loro lavoro quotidiano.
Certamente, tra gli altri, gli spunti di maggiore ispirazione sono quelli legati alla complessità crescente dei progetti, con conseguente gestione dell’incertezza e del rischio, che richiedono una matura leadership del project manager per guidare il proprio team e comunicare (in modo coinvolgente) con le varie famiglie di stakeholder, interne o esterne al progetto. Ovviamente con il supporto/guida del PMO... Altro spunto nasce dalla letteratura più aggiornata, che pone l’enfasi su unità organizzative dedicate alla realizzazione delle strategie come evoluzione dei PMO a livello intera Azienda (EPMO), operante sul portfolio dei progetti aziendali, oppure sulla opportunità per l’ICT (ma non solo) di un modello di program/project management “adattivo” che consideri modalità di sviluppo duale, come già stanno sicuramente provando i relatori coinvolti

Relazioni

• La transizione al digitale della PA: quali sfide per il PMO?
  Monica Gabrielli

  Italiano

  La transizione al digitale della Pubblica Amministrazione ha l’obiettivo di ottimizzare, trasformare e creare servizi pubblici digitali massimizzando il valore delle risorse informative a disposizione.
  E’ un percorso di cambiamento che richiede: lo sviluppo e la realizzazione di strategie digitali, leadership e competenze per sostenere la trasformazione digitale, un ecosistema digitale per attraversare i silos della PA e dell'industria, l’acquisizione di tecnologie innovative per accelerare la digitalizzazione, l’utilizzo di metodologie di sviluppo centrate sull’esperienza dell’utente ed infine, forse il più importante, la promozione dell’apertura dei dati affinché diventino il punto chiave per la realizzazione di nuovi servizi.
  Questo scenario sta modificando ciò che i PMO devono fare per avere successo e rimanere allineati alla strategia digitale. Tra le principali sfide del PMO: la governance dei progetti, la collaborazione con gli stakeholder, il coinvolgimento del cliente, gli strumenti per semplificare il lavoro del team, la misurazione continua dei KPI di progetto.

  English

  The transition of Public Administration to digital governement aims to optimize, transform and create digital public services by maximizing the value of available information resources.
  It is a path of change that requires: the development and implementation of digital strategies, leadership and skills to support digital transformation, a digital ecosystem to cross the silos of PA and industry, the acquisition of innovative technologies to accelerate digitization, the use of development methodologies centered on the user experience and finally, perhaps most importantly, the promotion of data openness to become the key point for the implementation of new services.
  This scenario is changing what PMOs need to do to succeed and remain aligned with the digital strategy. Among the main challenges of the PMO: project governance, stakeholder collaboration, customer engagement, tools to simplify team work, continuous measurement of project KPIs.

• Tra pianificazione strategica e performance: opportunità di adozione del PPM nelle PA
  Silvia Losco

  Italiano

  L’introduzione del Portfolio e project management è considerato un elemento di forza per assicurare il collegamento della strategia generale all’attività produttiva, indirizzando e rafforzando l’innovazione e la propensione allo sviluppo. Questo è sicuramente vero in ambito privato e ad oggi può rappresentare un elemento di valore anche in ambito pubblico. La Sessione costituisce un’occasione di approfondimento del modello concettuale e dell’approccio utilizzato in Istat che consente non solo di potenziare l’orientamento strategico e colmare il divario tra formulazione e implementazione della strategia, ma anche di realizzare un percorso di progressiva integrazione tra la pianificazione strategica e il ciclo della performance dell’ente, mettendo in luce punti di forza ed eventuali debolezze.

  English

  The introduction of the Portfolio and project management is considered an element of strength to ensure the connection of the general strategy to the production, improving innovation and new development. This is certainly true in the private sector and today it can represent an element of value also in the public organization. The session is an opportunity to deepen the conceptual model and the approach used in ISTAT that allows to strengthen the strategic orientation and bridge the gap between formulation and implementation of the strategy. Now It also the occasion to achieve a path of progressive integration between the strategic planning and the performance cycle, highlighting strengths and any weaknesses.

• PMO 2020: come prepararsi ad evolvere?
  Roberta Lotti

  Italiano

  L’affermazione del ruolo del PMO all’interno delle organizzazioni che gestiscono progetti complessi costituisce un must. Negli ultimi anni, l’istituzione del PMO nelle Pubbliche Amministrazioni ha rappresentato uno degli step fondamentali del processo di razionalizzazione dei processi organizzativi e d’efficientamento dell’azione amministrativa.
  La costituzione del PMO non può prescindere da un’attenta riflessione sugli aspetti istituzionali preesistenti e sui diversi fattori che possono incidere sulla resistenza al cambiamento. A sua volta tali elementi evocano per loro natura l’adozione di un approccio al miglioramento di tipo “incrementale” che consente all’organizzazione di affrontare i cambiamenti, di adattarsi e di evolversi.
  Gli obiettivi di miglioramento uniti alle necessità di adattamento, hanno orientato le organizzazioni verso un percorso evolutivo del PMO, basato su diversi livelli di maturità dei modelli sottesi alla sua azione di governance. Nello specifico, tali livelli sono determinati dalla combinazione di due variabili principali: il perimetro d’azione rispetto al quale il PMO agisce e il grado di autonomia della struttura. Il mix di tali elementi valorizza e estende l’orizzonte d’azione della governance del PMO, da un iniziale livello operativo ad un livello strategico, dal breve al lungo periodo, da supporto a incubatore d’innovazione.
  In tale contesto, la Direzione dei Sistemi Informativi e dell’Innovazione e gli altri Dipartimenti del MEF hanno colto l’opportunità legata all’applicazione dei paradigmi tecnologici innovativi, basati sul cloud, ai processi di PMO. A valle di tale percorso, il MEF sarà in grado di offrire servizi di governance del PMO anche ad altre PA, in una logica Governance as a service (GaaS), favorendo la costruzione di percorsi decisionali condivisi e partnership sinergiche, nonchè effetti moltiplicatori di empowerment organizzativo.

  English

  The presence of PMO inside Organizations managing complex projects is the only option available. In the last years, the institution of the PMO in Public Administrations has represented a fundamental step towards the rationalization of organizational processes and improvement in the efficiency of the administrative functions.
  The constitution of the PMO cannot ignore a careful reflection on the pre-existing institutional aspects and on the different factors that can affect the resistance to change. In turn, these elements evoke by their nature the adoption of an "incremental" approach to improvement that allows the organization to deal with changes, adapt and evolve.
  The improvement objectives together with the adaptation needs have oriented the organizations towards an evolutionary path of the PMO, based on the different levels of maturity of the models underlying its governance action. Specifically, these levels are determined by the combination of two main variables: the perimeter of action with respect to which the PMO acts and the degree of autonomy of the structure. The mix of these elements enhances and extends the action horizon of PMO governance, from an initial operational level to a strategic level, from the short term to the long term, from support to innovation incubator.
  In this context, the Directorate for IT Systems and Innovation and all the other Departments of the Italian Ministry of Economy and Finance (MEF) have seized the opportunity related to the application of innovative, cloud-based paradigms to the PMO processes.
  At the end of this process, the MEF will be able to provide PMO governance services to other PA as well, in a Governance as a Service (GaaS) logic, promoting the setting up of shared decision-making processes and synergic partnerships, as well as organizational empowerment multiplier effects.