Tavola Rotonda
L’innovazione in sanità passa anche per il project management
Sala
Sala Triangolo
Orario
15:30
Moderatore
Docente di Gestione dell’Innovazione e dei Progetti Università “Tor Vergata"
Relatori
Direttore Generale Associazione House Hospital onlus
Direttore Generale presso Azienda ospedaliera Santa Maria di Terni
Project Manager Medipass S.r.l
Ingegnere, Responsabile HTA. IRCCS Ospedale Pediatrico Bambino Gesù
Abstract
In sanità, la parola chiave del momento è innovazione. Per passare dalle parole ai fatti, una volta valutate e selezionate le forme di innovazione da introdurre, le organizzazioni sanitarie devono essere capaci di individuare e gestire i “progetti” necessari per realizzare i risultati desiderati.
Questi progetti coinvolgono operativamente non solo le direzioni strategiche delle organizzazioni ed i professionisti del settore, ma anche medici, infermieri, farmacisti e altri operatori sanitari. Buona parte di questi attori sono chiamati a rivestire, spesso in modo inconsapevole, un ruolo “gestionale” fondamentale per la realizzazione dei progetti, quello del project manager. Parliamo di chi, a seguito del mandato ricevuto dalla direzione dell’organizzazione, è il responsabile operativo della pianificazione, del coordinamento e del controllo dell’avanzamento di tutte le attività necessarie alla realizzazione del risultato previsto dal progetto nel rispetto di tempi, costi e obiettivi di qualità.
Come ovviare a questa situazione? Quali vantaggi porterebbe l’introduzione del project management? Chi dovrebbe interpretare il ruolo di project manager nei diversi tipi di progetti? Quali sono i fabbisogni a livello organizzativo e formativo?
Ne parleremo con esperti del settore, medici, ingegneri clinici e docenti impegnati nella diffusione di questa disciplina in ambito sanitario.
Relazioni
- Il Project Management: innovazione gestionale in Sanità
Sergio Canzanella
"Quasi tutte le Regioni ritengono di fondamentale importanza la creazione della Rete per le cure palliative e la terapia del dolore incentrata principalmente nell’ambito di un maggiore impegno riguardo la formazione dei professionisti, lo scambio di informazioni reciproche soprattutto relative alle migliori pratiche ed allo sviluppo dei network. Purtroppo, risulta ancora poco sviluppata:- 1) la rete pediatrica di cure palliative e terapia del dolore;
- 2) l’uso dei farmaci dedicati alla terapia del dolore, specialmente oppiodi;
- 3) le cure palliative e terapia del dolore anche per altre fasce fragili di popolazione quali i pazienti anziani;
- 4) il Project Management. E’ innegabile la necessità di sviluppare reti assistenziali domiciliari al fine di assicurare ai pazienti la possibilità di permanere a domicilio fino al termine della loro vita.
E’ innegabile l’importanza del ruolo del no profit, del volontariato e delle Fondazioni, da sempre impegnate nel supportare e spronare le istituzioni in temi etici quali le cure palliative e la terapia del dolore. L’appropriatezza e la proporzionalità dei trattamenti unitamente alla continuità delle cure ed all’integrazione multidisciplinare diventano possibili solo se le Reti sono in grado di sviluppare modelli organizzativi fortemente orientati alla qualità dei processi ed alla valutazione dei risultati. L’esperienza acquisita in cure palliative in questi anni nella funzione di Direttore Generale dell’Associazione House Hospital onlus presso: - a) il Polo del Sollievo Scienza per la Vita Hospice Nicola Falde di Santa Maria Capua Vetere ASL Caserta (dal 2007 al 2011);
- b) il Pain Control Center Hospice di Solofra ASL Avellino (dal 2012 al 2016);
- c) il Polo del Sollievo per la Vita Hospice di Casavatore ASL Napoli 2 Nord (dal 2013 al 2016); mi ha consentito di realizzare attraverso il Project Management, strumenti e modelli operativi che hanno conseguito il continuo miglioramento delle competenze cliniche, l’innovazione gestionale e l’equilibrio costo-qualità attraverso un efficace controllo di gestione al fine di ridurre i ricoveri inappropriati dei malati terminali presso gli Ospedali e/o il Pronto Soccorso delle AA.SS.LL., delle AA.OO.RR.NN., delle AA.OO.UU.PP. e degli II.RR.CC.CC.SS.
- Innovazione, sostenibilità ed integrazione in sanità attraverso il Project Management
Maurizio Dal Maso
"Il lavoro di una organizzazione, es. Ospedale, è composto da operazioni e da progetti, entrambi sono eseguiti da persone e con vincoli di risorse ma le operazioni sono caratterizzate da lavoro ripetitivo, continuativo, seriale, ricorrente, mentre i progetti sono caratterizzati da lavoro non- ripetitivo, temporaneo, unico, non-ricorrente e , quindi, sono il veicolo dell’innovazione all’interno delle organizzazioni, soprattutto quelle sanitarie. Un progetto è un insieme di persone, risorse, fattori organizzativi riuniti temporaneamente per raggiungere uno specifico obiettivo, con un budget prefissato, in un periodo temporale predefinito. Il Proiect Management é quella specifica modalità di gestione di azioni complesse, caratterizzate da un alto livello di integrazione di processi e competenze diverse che, attraverso una serie di strumenti a supporto delle fasi di pianificazione, gestione, controllo di costi/ricavi, tempi e risorse, si pone a garanzia della performance complessiva del progetto stesso. In realtà il Project Management nelle organizzazioni sanitarie è lo strumento più potente di cambiamento organizzativo che deve essere orientato, oggi, verso due grandi aree di intervento, ovvero la sostenibilità e l’integrazione. La classe medica e tutti i professionisti sanitari sapranno gestire questo diverso e innovativo approccio culturale? Sapranno accettare la sfida professionale che ne deriverà e lo sapranno fare con competenza e con capacità di integrazione interdisciplinare? Questa è la grande scommessa, che non credo si possa perdere nell’interesse dei pazienti, e questa è anche la rotta che le Direzioni aziendali portate all’innovazione dovranno seguire proponendo un coinvolgimento attivo di tutti i portatori di interesse. E allora …. buon Project Management a tutti! "
Giulio Iachetti
Il mondo delle tecnologie in ambito Healthcare ha subito recenti rivoluzioni in relazione a fattori di contesto strategico capaci di impattare fino alle maggiori corporate. La forte interconnessione delle tecnologie, una volta fortemente divise (pharma, MD, Biotech) ha aumentato il grado di complessità del portfolio progetti e la prevedibilità dello sviluppo generale. La gestione stessa d’altronde ha visto acuirsi fattori quali la disgregazione geografica e l’approccio regolatorio.
L’innovazione ha inoltre incluso relazioni fino a ieri non considerate e reso evidente come la diffusione dell’innovazione sia ancora meno associabile di un tempo all’ultima fase di un modello lineare. Il Project Management, inteso sia come strumento di gestione di Portfolio Progetti che come gestione di Progetto singolo, deve essere riconsiderato e rimodellizzato nel contesto Healthcare specifico per supportare le fasi pre-cliniche e di introduzione (sia in mercato che in operation), considerando sempre di più l’interconnessione e la vastità di stakeholder rispetto al concetto di prodotto.
Nella scala di introduzione della tecnologia non a caso devono essere considerati fattori che impediscono il reale manifestarsi del beneficio che la singola tecnologia può apportare, che non è mai corrispondente alla realizzazione della tecnologia stessa né tantomeno alla sua commercializzazione e installazione. In questo gli strumenti di portfolio management anche a livello ospedaliero dovrebbero svilupparsi maggiormente ed acquisire sensibilità dell’organizzazione reale e del “delta tempo” che nel mondo sanitario si manifesta tra output di progetto ed outcome. L’innovazione in ambito di tecnologia medicale è anche la capacità di integrare strumenti di controllo dei progetti capaci di razionalizzare i costi rispetto all’effettivo stato dei progetti stessi.
Matteo Ritrovato
La valutazione delle tecnologie sanitarie (HTA), risulta essere certamente, oggi, il primo passo per introdurre un’innovazione in sanità che risulti efficace, adeguata, e sostenibile. Le attività di valutazione si esplicano tipicamente attraverso la realizzazione di progetti valutativi, che, sebbene prevedano attività eseguite con metodi e strumenti consolidati e quindi sostanzialmente ripetitive nel tempo, riguardano tecnologie, specialità cliniche, luoghi, di volta in volta diversi e soprattutto prevedono il coinvolgimento di numerosi professionisti reclutati specificatamente per il progetto valutativo in atto. Emerge dunque la necessità di gestire ed ottimizzare il coinvolgimento di ognuno, anche, se non soprattutto, in virtù della “extra-ordinarietà” del compito che tali professionisti sono chiamati a svolgere nell’ambito del progetto valutativo, intendendo sottolineare, con ciò, che gli stessi devono continuare a garantire lo svolgimento delle attività ordinarie che ad essi competono.
Un’ulteriore riflessione può essere sviluppata considerando un elemento caratteristico del processo valutativo, rappresentato dalla intrinseca natura “previsionale” delle conclusioni cui si giunge al termine dello studio. La disponibilità di una valutazione specifica di quanto possa essere difficoltoso ed oneroso (al di là dei termini di valutazione economica specifica della tecnologia) il percorso implementativo, ovvero la gestione del progetto di realizzazione e installazione dell’innovazione analizzata (ad esempio in relazione a particolari caratteristiche tecniche e /o organizzative del contesto di applicazione) può consentire una revisione o correzione della valutazione, con la duplice finalità di meglio proporzionare le aspettative in termini di risultati attesi, ovvero, potendone stimare la probabilità di conseguimento, di privilegiare l’alternativa tecnologica che presenti un iter realizzativo più favorevole. In altri termini, includere esplicitamente gli aspetti di gestione del progetto nell’ambito stesso della valutazione tecnologica.